Появление полтора года назад Александра Грубмана на посту генерального директора дивизиона «Северсталь Российская Сталь», в состав которого входит коренное предприятие Череповца — металлургический комбинат, вызвало в городе немало разговоров. Во-первых, говорили, он «варяг», приезжий, как-то забывая, что львиная доля поднимавших ЧерМК — тоже люди не местные. Во-вторых, он из «Кока-колы», хотя, вообще-то, до Череповца Александр Грубман прошел проверку суровой горнодобывающей действительностью, уже работая в «Северстали». И кстати, компания «Кока-кола», пришедшая в начале 90-х в Россию, воспитала немало отличных управленцев нового поколения.

«Северстали», внедрившей новые технологии, переоснастившей производство новым оборудованием и в этом направлении вставшей на уровень западных компаний, понадобились управленцы новой формации. Консолидаторы, умеющие объединить вокруг себя людей, виртуозно создающие условия для проявления сотрудниками лучших деловых качеств. «Главная ценность компании — люди, именно от их отношения к работе зависит общий успех всего дела», — заявило несколько лет назад руководство компании. Управление людьми — задача не менее, если не более сложная, чем управление производством. И этим должны заниматься профессионалы высокого класса.

По словам Александра Грубмана, ему никогда не бывает скучно. Потому что он делает то, что любит, и то, что у него, как говорят его коллеги, очень неплохо получается. Это — работа с людьми.

«Возможно, я бы родился не в Москве, а в Вологде»

Говорят, что вы побывали чуть ли не во всех исторически значимых местах Вологодчины: в Кириллове, Ферапонтове, Белозерске... Зачем вы это делаете?

— Сначала продолжу ваш перечень. Еще я побывал в Горицком и Спасо-Прилуцком монастырях, в Сизьме. Была у меня обширная экскурсия по Вологде. А зачем я это делаю? Во-первых, мне это просто по-человечески интересно. Во-вторых, такие поездки помогают лучше понять Вологодскую область, где я работаю и живу.

И что вы поняли?

— Что люди здесь — во всяком случае, те, с которыми я общался, — гордятся своей историей и хорошо ее знают, с удовольствием о ней рассказывают. Я увидел, как они бережно относятся к историческому наследию. Причем не только те, кому это положено по долгу службы, но и простые люди. Узнал, например, что Вологда чуть не стала столицей государства Российского. И тогда, возможно, я бы родился не в Москве, а в Вологде... (Смеется.) А в целом по результатам таких туристических вылазок у меня сложилось впечатление, что вологжане — люди добрые и открытые.

В Москве вы тоже любили бывать в исторических местах?

— Нет. Как, наверное, и все коренные москвичи, я мало уделял внимания достопримечательностям родного города. Во-первых, некогда, а во-вторых, всегда, мол, успеется...

А еще вас часто видят в Череповце на различных концертах. К примеру, на недавнем концерте виртуоза-балалаечника Алексея Архиповского. Причем вы приходите туда как простой горожанин. Комфортно ли себя чувствуете в зале, ведь наверняка на вас оглядываются и шепчутся, мол, «смотрите — директор пришел»? В Москве тоже часто бываете на таких культурных мероприятиях?

— Не думаю, что многие в Череповце вообще знают меня в лицо (и это хорошо). Те, кто знает, здороваются. И в магазинах, кстати, тоже. Я ведь не только по концертам хожу. А что касается вашей фразы «как простой горожанин» — то я и есть простой горожанин. Еще стараюсь выбираться здесь на спектакли. В Москве это удается редко. Главная причина: добраться куда-то в столице — это как минимум часа полтора-два. А здесь — десять минут. Могу спокойно в полседьмого выехать на концерт или спектакль, а потом за те же десять минут вернуться, если это необходимо, на работу.

Как вы решаете, куда пойти, а куда нет? Что вам более интересно — театр, музыка?.. Приезжие коллективы или местные?

— Разделения по принципу «приезжие — местные» точно нет. Я с удовольствием хожу на концерты местных коллективов — «Русского Севера», «Гостьи», оркестра Хинского, балета «Тодес». А решаю очень просто: меня грядущее мероприятие должно изначально заинтересовать и должно быть свободное время.

Игра на слух

Вы играете на рояле. Сама видела вас музицирующим на новогоднем корпоративе «Северстали». При этом, как мне показалось, вы играли на рояле, не играя на публику. Где вы учились музыке? Какую любите и предпочитаете исполнять?

— Музыка для меня — это отдушина. Я могу прийти с работы в 11 вечера и поиграть на синтезаторе, который привез с собой. Что придет в голову — то и играю. Но это — не классическая музыка. Немного предыстории: я окончил музыкальную школу по классу виолончели, окончил много десятилетий назад и с тех пор никогда в руки этот инструмент не брал. При этом в музшколе у нас был предмет «общее фортепиано». Я посещал эти уроки с неохотой, точнее прогуливал. В итоге меня от них отстранили, и несколько лет об этом никто не знал. Примерно года за полтора до окончания учительница по специальности об этом узнала и забила тревогу — аттестат бы мне просто не выдали. С преподавателем по фортепиано (я до сих пор с ней общаюсь) мне повезло: она вошла в мое положение. Поняла, что за оставшееся время научить меня исполнять классику трудно. И мы с ней договорились учиться играть более близкую мне музыку — эстраду. Она и научила меня подбирать мелодии и аккомпанемент на слух. Так я с тех пор и играю на фортепиано — на слух. Не многие из тех, кто хорошо играл по нотам, умели подбирать мелодии без нот, поэтому я оказался очень востребованным: после окончания музыкальной школы играл на клавишах в ВИА. И на танцах, и на свадьбах, и даже на гастроли ездил. С институтским ансамблем в агитпоезде ЦК ВЛКСМ, по три концерта в день давали.

Еще я освоил аккордеон. Но играю всегда исключительно то, что мне хочется, не по заказу, в свое удовольствие. Ну и людям вроде приятно, потому что это — необычно.

«Восторгаюсь профессионалами»

По отношению к чему или к кому вы могли бы сказать: «Я этим восторгаюсь»?

— Я испытал неописуемый восторг, когда, приехав в Череповец, первый раз пошел на металлургический комбинат, увидел этот размах и масштаб. Я как завороженный смотрел на процесс выплавки стали. Такой же восторг я испытал, когда, работая в «Северсталь Ресурсе», впервые спустился в шахту. Раньше все это я видел только в фильмах.

Восторг, но совсем иного рода, у меня вызывают детские коллективы Дворца металлургов. Когда я смотрю на выступления цирка «Супер-скок» или ансамбля «Горошинки», у меня слезы наворачиваются.

А еще я всегда восторгаюсь высоким профессионализмом. Если я вижу, что человек ас в своем деле, — это у меня тоже вызывает восторг. И безграничное уважение.

Можете сформулировать, что вам интересно в этой жизни?

— Мне безумно интересно решать красивые управленческие задачи. Получать от этого результат. Что-то придумать, реализовать и получить результат.

Что интереснее: сам процесс — формирование идеи и ее воплощение — или конечный результат?

— Наверное, все-таки сам процесс. Ведь если результата нет, значит, и сам процесс — неверный. Хотя... Четкое разделение провести здесь трудно. Не должно быть процесса ради самого процесса. И то и другое важно. Просто мне нравится решать управленческие задачи, нравится работать с людьми, находить правильные способы, чтобы они за мною пошли.

А что еще вас увлекает?

— Все новое. А для меня в «Северстали» было много нового. Я ведь изначально — по образованию, по предыдущей работе — пищевик, а не металлург или горняк. Интересны новые задачи, новые люди, новые места.

«Спиной не повернешься»

Я когда-то читала интервью с директором крупной кондитерской фабрики. Прежде этот человек руководил заводом, производящим какое-то оборудование и не имеющим никакого отношения к «кондитерке». Журналист спрашивает: как же вы можете руководить кондитерской фабрикой, если раньше руководили совсем другим предприятием? На что следует ответ: управленческие решения в любом деле — в принципе одинаковы. А для конкретных технологий есть конкретные специалисты. Сами управленцы такой ответ воспринимают с пониманием. Чего не скажешь о какой-нибудь другой, не управленческой, среде. У вас схожая ситуация. Вы много лет были управленцем совсем в другой отрасли. Сталкивались с таким к себе отношением: «Но ведь он же ничего не понимает в металлургии, как он будет руководить заводом?»

— Конечно сталкивался. И в «Северсталь Ресурсе» на первых порах. И здесь. Было, что скрывать, и неприятие: «Ну что, он ведь раньше в молочной отрасли работал, сырки глазированные лепил...» Прежде чем подробнее ответить на ваш вопрос, я хотел бы выразить благодарность всем людям, которые и здесь, в Череповце, и в «Северсталь Ресурсе» терпеливо и спокойно разъясняли всякие технологические тонкости.

Что касается универсальности управленческих решений, то в целом я согласен с этим директором кондитерской фабрики. В чем? Мы, руководители, не выплавляем сталь, не добываем руду да и конфеты тоже не делаем... Мы работаем с людьми. А навыки и способы работы с людьми в целом универсальны. Или очень схожи. У всех людей, в какой бы отрасли они ни были заняты, одни и те же цели. Все хотят какого-то благополучия, безопасности, стабильности, нормального и уважительного к себе отношения. В общем, все люди хотят простых вещей. Но, конечно, важна и специфика. К примеру, проводя свою первую планерку в должности генерального директора ЧерМК, я просто не понимал некоторые специальные термины. Я попросил, чтобы в Москве, в институте стали и сплавов мне прочли специальный курс лекций по металлургии. К слову, я постоянно учусь и сейчас — у своих коллег. И не стесняюсь в этом признаться, потому что все равно убежден: для руководителя главное — навыки управления. Умение работать с людьми, умение объяснять и разъяснять, умение использовать знания и опыт специалистов.

А был такой момент, когда вот это неприятие, о котором вы упомянули («лепил сырки»), прошло? Или вы вообще не обращаете на такие вещи внимания?

— Конечно обращаю. Во-первых, я человек по природе эмоциональный. А во-вторых, это — важно. Потому что, если тебя так и не приняли, управлять можно... но делать это гораздо сложнее, и эффект гораздо меньший. «Спиной не повернешься» — коллеги знают это мое любимое выражение. Пока контролируешь — работают, повернешься спиной — нет. Приняли ли меня здесь? Если говорить в целом, то да. По крайней мере, число людей, к которым я могу «спиной повернуться», значительно выросло.

Вы легко признаетесь в том, что чего-то не знаете?

— Совершенно спокойно. Я, конечно, не делаю этого на каждом шагу, но, когда необходимо, могу спросить о том, чего не знаю, у любого рабочего.

В рабочий ужин

Вы упомянули рабочих. Я слышала, что для того, чтобы узнать, чем на заводе живут люди, вы специально приглашаете рабочих на обед...

— Нет, на ужин. Потому что спиртное не исключается, а на обеде или ланче, во время рабочего дня, это категорически в нашей компании запрещено. Сотруднику любого уровня, в том числе и генеральному директору.

А как же традиционный бокал шампанского при подписании важного соглашения о сотрудничестве?

— Я отказываюсь от бокала, потому что так принято у нас в компании: в рабочее время никакого спиртного. А двойных стандартов — рабочим нельзя, начальству можно — я не приемлю.

Вернемся к ужинам с рабочими. Вы сами придумали такую форму общения?

— Сам придумал. И раньше, до Череповца, этого не делал. Поначалу, когда я приехал, здесь было очень много уровней управления, была очень жесткая иерархия. Не было необходимого для меня потока информации. Люди часто предпочитали промолчать, боялись кого-то «подставить». А мне хотелось получать информацию из первых уст. Я специально ужинаю только с рабочими, ни одного начальника. Более того, я говорю, чтобы они мне не представлялись.

И как много человек собирается за такими ужинами?

— Человек по 20 — 25. Но я не только хочу узнать, что их беспокоит. Я хочу сам, без посредников, объяснить людям, что я делаю и зачем я это делаю. Потому что у нас, да и везде, существуют проблемы с коммуникациями. Этому просто не учили. Сейчас мы организовали специальные курсы, на которых обучаем коммуникациям. Это первое. Ну и второе — я уже упоминал об этом — очень много уровней управления. От меня до рабочего — одиннадцать. И пока информация передается от одного к другому, как я говорю, на восьмом-девятом «переделе» она становится совсем иной.

Приведу пример. Я, посетив несколько цехов, увидел, что люди работают не теми инструментами, которыми должны, иногда опасными. Издал приказ, чтобы такие инструменты изъяли и заменили их необходимыми, безопасными. В итоге — изъяли все инструменты. Люди, естественно, стали говорить между собой: «Ну что за „специалиста“ нам прислали?!» Вот и объясняю, какой на самом деле приказ я издавал и для чего. И таких примеров немало.

Я ужинаю по очереди с работниками всех производств, и у меня есть надежда, что хоть что-то, пусть не все, люди услышат, поймут и донесут до своих коллег. При этом я говорю не то, что от меня хотят услышать, а то, что я думаю. И обязательно, как и на встречах в трудовых коллективах, отвечаю на все вопросы, которые задаются. На какие-то — сразу; если ответа не знаю, вопрос записывается, но ответ обязательно будет. Однако сразу предупреждаю людей: ответ может быть не тот, которого вы ждете. И, кстати, люди это понимают.

Сколько таких ужинов уже было?

— На сегодняшний день — шесть.

А во время этих встреч рабочие жалуются на своих начальников? И как вы реагируете на такие жалобы?

— Специально жаловаться на начальство я их не прошу. А реагирую очень аккуратно: понимаю, что у начальства может возникнуть желание «вычислить», а кто же это нажаловался на меня генеральному?

«Я все время думаю о работе»

Как вы определите свой стиль руководства? Вы авторитарный или демократичный руководитель? Или «демократично-авторитарный»?

— Трудно ответить с ходу. Но совершенно точно могу сказать, что мой стиль руководства меняется. Чем выше уровень — тем меньше авторитарный стиль работает. Хотя раньше я был довольно авторитарным руководителем: мол, делай так — и все. Я был молод, нетерпелив, был уверен, что знаю все и лучше всех. Потом стал понимать, что это не всегда так, а если точнее — совсем не так. А на моем нынешнем уровне, с такой сильной командой, которая меня окружает, авторитарный стиль, считаю, вообще неприемлем. Наоборот, нужно уметь обсуждать проблемы, уметь договариваться и вырабатывать какое-то общее понимание: сначала цели, а потом — пути к достижению этой цели. Так что мой стиль руководства меняется, это совершенно точно.

Многие руководители, особенно высокого ранга, говорят о себе, что они — трудоголики. Как вы считаете, трудоголизм — это болезнь? Разве у человека не должно оставаться время на что-то другое, кроме работы?

— Это точно не болезнь. Скорее необходимость. Чтобы состояться, чтобы эффективно заниматься своим делом, в какой-то мере нужно быть трудоголиком. Ведь и человека, который не просто «отбывает номер» на работе с 8.30 до 17.30, а задерживается на ней, чтобы сделать побольше, можно назвать трудоголиком. Другое дело — правильно ли дневать и ночевать на работе? Я считаю, что неправильно. Но работать — особенно руководителю — надо много.

Трудоголизм предполагает еще и психологическую зависимость от работы. Когда ее нет — человек просто не знает, куда себя деть. Вы не такой человек?

— Я точно знаю, куда себя деть. Но при этом меня точно тянет на работу. Так или иначе, но руководителю нужно думать все время, а не только в рабочем кабинете: всегда приходят какие-то мысли, какие-то идеи. Если я остаюсь в Череповце на выходные, а не уезжаю в Москву, к семье, то в субботу все равно обязательно прихожу на работу.

Мы разговариваем накануне вашего 50-летия.Если бы вам представилась возможность заглянуть в будущее, узнать, что будет лет через пятьдесят, вы бы воспользовались этим шансом?

— Не знаю... Я бы очень подумал, что именно я хочу узнать. Конечно мне интересно, каким будет мир, потому что от этого зависят наши сегодняшние долгосрочные решения по бизнесу.

Но ведь вас это уже никак не будет касаться...

— Я думаю, мы все должны в каждый момент времени вносить правильный вклад в то дело, которым занимаемся. Мне бы очень хотелось, чтобы наша компания строилась навечно. А вот какие-то вещи про себя я бы узнавать не стал. Так интереснее жить.


Елена Бегляк