Собственники стальных заводов сделали то, что от них и требовалось: за десять лет создали конкурентоспособные на мировом рынке компании. Чтобы не растерять конкурентные преимущества, в следующие десять лет им придется стать лидерами мирового стального рынка


Сейчас российская черная металлургия - это несколько крупных сталепрокатных групп, каждая из которых имеет оборот от 1 до 6 млрд долларов. Это одни из ключевых игроков на мировом рынке, причем одни из самых эффективных и рентабельных. Менеджеры этих компаний мыслят уже на транснациональном уровне, всерьез рассуждая об экспансии российского стального капитала.

Десять лет назад все было совсем по-другому. В 1995 году российская сталелитейная индустрия была фактически оккупирована международными посредниками, которые буквально высасывали кровь из комбинатов, выводя прибыль в офшоры и не оставляя им никакой надежды на инвестиционное развитие. Да какие там инвестиции, оборотных-то средств у заводов практически не было - их заменяли бартер и давальческие схемы. Такое положение дел казалось просто дикостью. Россия находится на одном из первых мест в мире по запасам и добыче железной руды и коксующегося угля. В 1995 году мы еще оставались страной с крупнейшими в мире сталелитейными и сталепрокатными мощностями. У нас были дешевые газ, электроэнергия и рабочая сила, низкие налоги и транспортные тарифы. Для того чтобы стать стальной державой номер один в мире, не хватало лишь одного - собственников, готовых пожертвовать десятилетиями своей жизни, чтобы естественные преимущества, дарованные нам Богом и Советским Союзом, превратить в преимущества конкурентные. Они появились - благодаря приватизации и после нескольких волн передела собственности.


Звезду героям

В 1995-1998 годах нашим бизнесменам приходилось выживать в тяжелейших условиях. Практически все комбинаты находились в состоянии банкротства или близком к нему. В условиях нехватки денег, угрозы социального взрыва и проблем с экспортом их владельцы сумели придумать реанимационные меры, о которых нельзя было вычитать ни из одного учебника по бизнесу. Например, сразу несколько групп занялись выстраиванием вертикально интегрированных холдингов: от угля и руды до стали и проката. Этим были поставлены под жесткий контроль расходы сталелитейных компаний. Включив в орбиту влияния угольные компании и ряд прокатных производств, стальные бароны сдерживали инфляцию издержек не только со стороны сырья, но и со стороны монополий - МПС и РАО "ЕЭС России", выбивая из них тарифные преференции.

К чести собственников большинства российских сталелитейных компаний, они сумели правильно распорядиться накапливаемой ими прибылью после "раздевания" сырьевиков и монополий. Почти все крупные комбинаты начали программы модернизации своего технологического оборудования. По сути, частный капитал самостоятельно, при полном невмешательстве государства, начал программу смены технического уклада сталелитейного производства (см. график 1).

К 2001 году российские компании накопили уникальный опыт антикризисного управления. Многолетняя борьба за снижение издержек предопределила их успех при выходе на рынок слияний-поглощений - в мире количество сталелитейных компаний-банкротов измерялось многими десятками. Однако сейчас у наших компаний уже много конкурентов в этой области. Высочайшие цены на сталь были на pуку не только российским, но и западным металлургам. С каждым днем конкуренция за влияние и лидерство на этом рынке становится все жестче.


Теперь играем по-взрослому

Несмотря на все свои достижения, сейчас российские компании в непростой ситуации, но не в финансовом или производственном плане, а в смысле потребности изменить стратегию развития. Стратегия на минимизацию расходов, которой они придерживались раньше, скорее всего эффективно уже работать не будет.

Во-первых, вертикальная интеграция, на которую жестко упирали наши сталелитейные компании, похоже, изживает себя. Она уже почти не помогает сдерживать рост тарифов монополий. Хуже того, пеpедача сырьевых активов на баланс стальных холдингов создает риски развитию железорудного и угольного бизнесов. Конечно же, они по-прежнему повышают капитализацию материнской компании, но, с другой стороны, требуют дополнительных усилий и инвестиций в свое развитие. Все это начинает серьезно давить на себестоимость производства стального проката.

Во-вторых, задача сохранения себестоимости жидкой стали на самом низком в мире уровне больше не может оставаться безусловным императивом нашей металлургии. Стратегия на удержание минимальных цен была наиболее актуальной лишь в период формирования российских холдингов как крупных игроков на мировом рынке. Сейчас акценты должны смещаться в другую сторону - по линии себестоимости производства готового проката. И здесь мы уже не являемся безусловными лидерами. При этом изменить ситуацию кардинально в свою пользу либо же упрочить свое положение гораздо сложнее, чем сдерживать цены на руду и коксующийся уголь. Здесь поддержание лидерства требует оперирования другими понятиями - технологический прогресс, инвестиции, инновационные разработки, мгновенная адаптация к чутким изменениям спроса.

От СССР нам почти не досталось развитых средств достижений этой цели, здесь конкурентные преимущества у нас отсутствуют. Поэтому нам придется либо долго и мучительно создавать их самостоятельно, упуская темп на быстро меняющем конфигурацию и устройство мировом рынке стали, либо искать путь быстрейшей интеграции в мировую конкурентную среду. На наш взгляд, второй путь наши компании приведет к цели (стать ключевыми игроками на мировом рынке) намного быстрее. Первый шаг здесь - покупка современных сталепрокатных активов на Западе. Контроль над ними даст нам фору еще на десять-пятнадцать лет. За это время наши компании либо должны превратиться в ключевых игроков мирового рынка и научиться конкурировать с прочими игроками во всех форматах, а не только по линии себестоимости производства жидкой стали, либо же сойти со сцены, оставив Россию в положении сырьевого придатка стальных групп нероссийского происхождения. Других вариантов у нас, похоже, нет.


Дмитрий Сиваков