Представляем вам видение стратегии развития руководителя одного из крупнейших металлургических холдингов - Уральской горно-металлургической компании - Андрея Козицына.

О масштабах компании говорят следующие цифры: годовой оборот УГМК по итогам 2003 года составил 1,5 млрд долларов, производство катодной меди в 2004 году запланировано в объеме 340 тыс. тонн, медной катанки - 250 тыс. тонн.

- Андрей Анатольевич, какова цель, сверхзадача УГМК на долгосрочную перспективу? Какую стратегию компания выбрала для достижения этой цели?

- Как по цветным, так и по черным металлам перед нами стоят сегодня две основные проблемы: первая касается сырьевой базы, вторая - так называемого пятого передела. Это принципиально важные задачи, решение которых требует от нас высокого уровня организационной подготовки, больших финансовых затрат и серьезных технических сдвигов. Немалую часть работ нам уже удалось сделать. Если говорить о сырьевом секторе, то в Республике Башкортостан мы получили в доверительное управление на пять лет три горнодобывающих предприятия, в Алтайском крае на предприятии " Сибирь-Полиметаллы" активно идет строительство рудника и обогатительной фабрики. Сегодня мы в полной мере приступили к разработке медно-цинковых месторождений на севере Свердловской области, лицензии на которые получили заранее. Кроме того, есть стремление увеличить добычу медьсодержащего сырья на Гайском и Учалинском ГОКах - и без того крупных объектах, которые уже снабжают наш металлургический комплекс. Отдельное направление работы - Удоканское месторождение, расположенное в Читинской области и имеющее запасы в 20 млн тонн меди. Мы обязательно будем участвовать в аукционе на право разработки этого мощного сырьевого объекта, а потому внимательно следим за подготовкой поправок к федеральному закону "О недрах". Пока нет однозначного ответа, будут ли к аукциону допущены иностранные претенденты, но в любом случае мы как российская компания заинтересованы в том, чтобы процедура передачи прав на разработку месторождений, подобных Удоканскому, была прописана максимально предметно.

Теперь о пятом переделе. Во-первых, почему пятый? Давайте посчитаем: первый передел - медь в руде, второй - в концентрате, третий - черновая медь, четвертый - катодная, пятый - производство круглого и плоского проката, медной катанки. Стремление к увеличению объемов выпуска продукции пятого передела - дело очень затратное. Скажем, организация производства плоского проката на Кировском заводе ОЦМ в сравнительно небольшом объеме, 8 тыс. тонн в год, требует инвестиций в 20 млн евро. Таков порядок цифр в вопросах совершенствования производственной базы цветной металлургии. Немалые затраты спланированы и по черной металлургии. В первом полугодии 2006 года мы рассчитываем завершить масштабную реконструкцию завода имени А.К. Серова. Работы идут жестко по графику, и, надеюсь, через полтора года металлургический завод в городе Серове по уровню технологической оснащенности ничем не будет отличаться от любого подобного в Западной Европе. Вот задачи, которые нам предстоит решить в ближайшие четыре-пять лет.

- А на более дальний срок вы планируете? Как, скажем, будет выглядеть холдинг через 15 - 20 лет?

- Мы прекрасно понимаем, что надо заниматься не только краткосрочным, но и долгосрочным планированием. У компании есть стратегия развития на 10 - 12 лет. Но, рассказывая о важнейших планах УГМК, я сознательно ограничил их рамками пятилетки, потому что этот срок я связываю с перспективой вступления России в ВТО. По моим оценкам, это случится не вдруг: однажды проснулись, и мы - полноправные члены ВТО. Какое-то время, год-два, уйдет на разработку и подписание документов на уровне высшего руководства страны. Вероятно, будут обозначены какие-то условия. Еще столько же потребуется на адаптацию тех или иных отраслей к работе в формате ВТО. Как раз эти четыре-пять лет нам и необходимо эффективно использовать для того, чтобы подготовиться к усилению конкурентной борьбы, стать не хуже, чем аналогичные нам предприятия за рубежом, в части структуры затрат, себестоимости, других параметров. Вряд ли мы сможем увидеть все плюсы от вступления в ВТО, если не воспользуемся теми объективными преимуществами, которые есть у нашей страны сегодня, и не подтянем уровень технологий в промышленности до западных стандартов.

- Говоря о преимуществах, вы имеете в виду цены на энергоносители и низкую заработную плату?

- Пожалуй, только цены на энергоносители. Они ниже, чем на Западе, и в этом пока наше основное преимущество. А вот то, что в России более низкий уровень заработной платы, - не преимущество наше, а проблема, которую надо решать в рамках страны. В отечественной промышленности сосредоточено необоснованно большое количество персонала. С одной стороны, этому способствует применение устаревших технологий работы. Но с другой, если учесть нынешние масштабы модернизации промышленного сектора экономики и представить, что реконструкция основных производственных мощностей пройдет в намеченные сроки, уже скоро на заводах и фабриках не понадобится столько рабочих рук. Те, кто останутся, смогут получать в среднем примерно такую же зарплату, какую получают их коллеги на Западе. Но что делать с теми, кто покинет заводы? Мы готовы вкладываться в программы переобучения, переквалификации, однако я искренне убежден, что задача имеет общегосударственный масштаб. Это не уровень решений отдельных предприятий и холдингов.

Кому нужна соцсфера- Вы говорите о государственной политике в сфере занятости?

- Именно об этом. В цивилизованном мире нигде, даже в самых индустриально развитых странах, более половины населения не работает в тяжелой промышленности, как у нас. Треть или чуть больше там трудится в металлургии и машиностроении, остальные заняты в малом и среднем бизнесе, в частности в сфере услуг. Повторяю: проблема "лишних" рабочих рук должна решаться на государственном уровне, потому что она касается не только металлургического комплекса, но и многих других отраслей.

- Давайте сравним: сколько рабочих рук занято, скажем, в производстве тонны меди у нас и за рубежом?

- Возьмем для примера финскую компанию Outokumpu, вернее, ее сектор цветной металлургии. Ежегодно она производит меди и цинка примерно на 100 тыс. тонн больше, чем УГМК. Но в ней работают 19 - 20 тыс. человек, а у нас в производстве, связанном с цветными металлами, занято 60 тыс. человек. Вот реальное соотношение трудозатрат. При этом должен отметить, что УГМК, в отличие от западных металлургических компаний, несет еще значительную долю социальной нагрузки. Мы это делаем осознанно, поскольку понимаем, что если откажемся от попыток решения многочисленных социальных проблем, с которыми вынуждены сталкиваться наши сограждане, то в нынешней ситуации этим вообще никто не будет заниматься. В России по-прежнему немало городов-заводов, и сейчас промышленный сектор добровольно решает социальные проблемы таких территорий. Однако нужно понимать, что условия ВТО делают нашей главной задачей повышение уровня конкурентоспособности, а значит, проблемы социальной сферы должны комплексно решаться на уровне государства.

- Есть ли у вашей компании социальные объекты, которые уже сейчас, руководствуясь федеральным законодательством, вы можете передать на уровень муниципальной власти?

- Конечно, есть.

- Почему вы этого не делаете?

- Если жизнь заставит, компания эти объекты, конечно, передаст. Но мы также понимаем, что доходная часть бюджетов муниципальных органов власти, закрепленная межбюджетным законодательством субъекта федерации, слишком мала. Тех доходных источников, которые остаются муниципалитетам, хватит, наверное, лишь на отопление и охрану объектов социальной сферы, но не на организацию их работы. Поэтому пока социальные затраты несем мы. И тратим на это, естественно, часть прибыли, что опять же уменьшает наши конкурентные преимущества. Как выходить из ситуации? Промышленникам говорят, мол, платите работникам больше зарплату, тогда они будут больше тратить, и соцсфера выйдет на уровень рентабельности. Не факт. Во-первых, культурных, спортивных и других объектов, которые действительно могут быть интересны с точки зрения посещаемости, а значит, с точки зрения бизнеса, не так много. А во-вторых, почти все они сосредоточены в областных центрах. Проблему соцсферы с наскока не решить, над ней нужно всем думать. Три-пять лет у страны для этого есть. Не больше.

В ответе за полученное
- Давайте поговорим о модернизации промышленных объектов - это, я считаю, обязанность бизнеса.

- Согласен. Это наша обязанность.

- Какова структура корпоративного долга УГМК в части тех средств, которые вы направляете на модернизацию? Сколько у вас заемных средств, сколько собственных?

- "Длинных" денег, которые можно считать инвестиционными, у нас примерно 70 млн долларов: 20 млн долларов направлено на Сафьяновское месторождение меди и 40 млн евро - на модернизацию завода имени А.К. Серова. Все остальное - собственные средства, а это в текущем году - 160 - 170 млн долларов. То есть нынче мы вложим в техническое перевооружение примерно 250 млн долларов. И уже ведем переговоры о возможности привлечения серьезных инвестиционных ресурсов в 2005 году.

- Некоторые экономисты опасаются, что российские промышленные предприятия слишком активно лезут в долги: их отдавать надо, причем с процентами. Как бы дефолтом не запахло, учитывая неспокойную конъюнктуру мирового рынка. Что вы думаете на этот счет?

- Кредиты под оборот набрать действительно несложно, тем более если ваш товар ориентирован на экспорт. Но получить деньги под инвестиционный проект - совсем другое дело. Там такой объем залоговых обязательств, необходимо столько обоснований, что за полученное ответит каждый. Механизм, как правило, включает не только российские, но и западные банки, связан с рынком еврооблигаций, размещением акций. Это настолько сложная процедура в части доказательств состоятельности, что я не стал бы говорить, много или мало заняли российские промышленники. Инвестор знает, за что и подо что дает деньги. А международные аудиторы, без заключения которых с тобой ни один серьезный инвестор разговаривать не будет, - да они из тебя душу вытянут. Это очень жесткая процедура, мы ее тоже проходим.

Границы интеграции
- После приватизации металлурги Урала пошли по пути создания вертикально-интегрированных холдингов. Была ли альтернатива этому подходу и, если да, то в чем ее суть?

- С моей точки зрения, альтернативы у вертикальной интеграции не было. Мы ведь ничего нового не открыли. Вертикальная интеграция - это возможность реально влиять на бизнес-процессы, это сильное конкурентное преимущество. Везде в мире именно так.

- Да, но там металлургические предприятия не скупают порты. Где, по-вашему, должна проходить граница вертикальной интеграции?

- Во всем есть экономическая логика. Наши металлургические компании покупают старые или строят новые порты по той простой причине, что Россия экспортирует сегодня больше, чем весь Советский Союз, а портовая инфраструктура не может переварить такие объемы, поэтому цены на ее услуги постоянно растут. Порты - узкое место в работе экспортеров. И в зависимости от объемов экспорта компании решают, что им делать: по-прежнему использовать порт как контрагента, купить его или построить собственную портовую базу. Это банальный экономический расчет, основанный на стремлении обезопасить бизнес от произвола, лишить портовиков монопольного права распоряжаться объемами экспорта. Да, я знаю, как и где сегодня в России строятся новые порты, какие расширяются, какие приобретаются, потому что это напрямую связано с бизнесом. Но я не думаю, что вертикальная интеграция имеет знак "бесконечность".

- Как в рамках холдинга вы координируете работу отдельных предприятий?

- Особых секретов нет. Как и любая аналогичная нам компания, мы бюджетируем структуру затрат в рамках текущего производства. Инвестиции и реинвестиции в развитие - отдельная тема. Топ-менеджеры предприятий могут принимать любые решения в рамках утвержденного бюджета. А стратегические решения обсуждаются на уровне руководства холдинга. Жизнь не стоит на месте, внешних факторов, влияющих на структуру затрат, становится все больше. Ситуацию нужно постоянно контролировать и пытаться влиять на нее.

- Как принимается окончательное решение по стратегическим вопросам?

- Все зависит от проекта. Крупные проекты - это, как правило, консенсус мнений.

- Он достигается голосованием?

- Нет. Допустим, человек имеет особое мнение по тому или иному вопросу, тогда он вправе выступить. Если его аргументы не лишены оснований, они могут повлиять на окончательное решение. У нас нет такого: я - начальник, ты - дурак. Нужно лишь уметь обосновать свою позицию.

Рынок, ГОСТ и медные трубы
- Каким вы видите корпоративное развитие УГМК? Как будет совершенствоваться инфраструктура холдинга, отдельные его подразделения?

- На базе института Уралмеханобр мы создали научное подразделение и планомерно его развиваем. У нас есть транспортная компания, у которой пока очень большой фронт работ, но кое-какие подвижки имеются, например, мы уходим от дефицитных крытых вагонов, развивая сектор контейнерных перевозок. Если говорить о трансформации самой компании, о консолидации активов, то быстро эту задачу не решить, она очень затратна с точки зрения временны х и финансовых ресурсов. А мы сейчас озабочены, как я сказал, расширением сырьевой базы и проблемой пятого передела, поэтому не факт, что этот вопрос должен стоять в приоритете. В каком направлении мы будем расширяться - по горизонтали, по вертикали? Это зависит не только от профиля приобретаемого объекта, но и от того, как будет развиваться экономика страны в целом, что будет диктовать рынок. Нет смысла выпускать нерыночные продукты.

- Каков ваш прогноз относительно развития экономики?

- К счастью, мы ушли от того периода, когда монополии стихийно и не по разу в год повышали тарифы на услуги. Если тарифная политика энергетиков, газовиков, железнодорожников и дальше будет предсказуемой, тогда и мы сможем более широко планировать свои возможности в части изменения структуры компании, продажи старых или приобретения новых активов. Экономика - это живой организм, на который влияет множество внешних факторов. Я бы хотел отметить, с моей точки зрения, ключевой - политику естественных монополий.

- Что вы думаете по поводу перспектив внутреннего рынка?

- Рынок потребления меди в России растет стабильно на 15 - 25% в год. Это что называется естественный рост, но его можно и стимулировать. Например, почему у нас в стране до сих пор нет ГОСТа на применение медных труб в жилищно-коммунальном хозяйстве? Во всем мире есть, а у нас нет. Германия, где зимы не такие холодные и длинные, как у нас, потребляет более 70 тыс. тонн медных труб в год. Да, они дороже чугунных или алюминиевых, но давайте позволим потребителю решать, какие трубы ему нужны. Тем более что строительный рынок держится в основном на частных инвестициях - люди строят жилье сами для себя. Физические свойства меди таковы, что труба из нее никогда не лопнет, может простоять как минимум сто лет.

- И что мешает изменить ГОСТ?

- Во-первых, медь всегда входила в число стратегических материалов, и кое-кто считает преступлением, если из нее вдруг начнут лить какие-то трубы, а не снаряды. Хотя снарядов, по-моему, мы наделали уже лет на сто вперед. Во-вторых, есть элементы лоббирования со стороны тех, кто производит трубы из алюминия, металлопластика, других материалов. Если государство введет такой ГОСТ, им придется на рынке потесниться. Повторюсь: в итоге у потребителя, на благо которого, казалось бы, мы все работаем, нет права выбора.

- А у вас дома медные трубы?

- У меня стоят алюминиевые радиаторы и металлопластик в виде труб, потому что когда 12 лет назад я строил свой дом, о трубах из меди даже разговоров не было. Это сейчас люди строят коттеджи и завозят медные трубы из-за рубежа: по 3 - 4 тыс. тонн ежегодно. При том что если соответствующий ГОСТ будет принят, мы готовы в течение года организовать трубное производство со всей сопутствующей продукцией - фитингами и прочим. Это совершенно новый рынок потребления, новые подходы к реформе ЖКХ, которая, кстати, еще даже не в начале пути.

Ценный кадр
- На каких принципах вы формируете команду ключевых менеджеров? На что в первую очередь обращаете внимание?

- Критериев два - профессионализм и компетентность. За этим стоят очень жесткие требования. На каждом из сотрудников, которые имеют отношение к принятию стратегических решений компании, лежит огромная ответственность. И если задача, которая поручена тому или иному человеку, не решается на протяжении определенного времени, однажды он узнает, что больше у нас не работает.

- Как вы подыскиваете кадры под новые проекты, повышаете уровень образования сотрудников? Скажем, машиностроители часто жалуются, что у них есть стратегические задачи, есть деньги, но не хватает профессионально подготовленных людей...

- У нас существуют генеральные соглашения с Горной академией, УГТУ-УПИ, Горно-металлургическим техникумом. Это целая программа, которая действует с 2000 года. Еще на уровне 11 класса школы в тех городах, где расположены предприятия УГМК, мы отбираем наиболее толковых учеников и направляем их на обучение в Екатеринбург, в те заведения, которые я назвал. Они проходят у нас практику и, получив образование, возвращаются туда, где родились, закончили школу, где у них остались родители - работают на предприятиях нашей компании. Самым способным ребятам мы выплачиваем дополнительную стипендию, а когда они приходят к нам на работу, помогаем обустроиться, решаем жилищные проблемы. На каждом курсе в УГТУ-УПИ учится порядка 150 наших ребят, в Горной академии - около сотни.

- Вы удовлетворены качеством обучения?

- Что касается учебных заведений, которые я назвал, - да. Они дают довольно высокий уровень знаний. А дальше все зависит от самого выпускника. Если он стремится к профессиональному росту, ему хватает и года, чтобы адаптироваться к нашей среде, увидеть перспективы своего развития и как личности, и как специалиста.

Дмитрий Толмачев "Эксперт"